，开始转向&bp;“内涵式发展”。衡量高校实力的标准，不再仅仅是论文数量、项目级别，而是&bp;“科研对经济社会发展的贡献度”。当时教育部的评估指标中，“科技成果转化经济效益”“校企合作平台数量”&bp;已被纳入高校绩效考核，且权重逐年提升。
对高校自身而言，成立专门的成果转化机构也是破解&bp;“科研经费依赖症”&bp;的必然选择：2014&bp;年，中央财政对高校科研的投入增速从&bp;2010&bp;年的&bp;18%&bp;降至&bp;9%，而横向经费增速却保持在&bp;35%&bp;以上。我校作为“211”&bp;高校&bp;2014&bp;年横向经费占比首次超过纵向经费，校长在年度工作会上明确提出：“必须把成果转化作为新的经费增长点，否则科研工作将难以为继。”&bp;但横向经费的增长也带来新挑战：企业要求&bp;“技术要能用、问题要解决、效益要可见”，这与传统科研&bp;“重论文、轻应用”&bp;的模式冲突，需要专门机构协调技术研发与市场需求，避免因对接不畅导致合作破裂。
二、高校科技管理体系的演进逻辑：从&bp;“大一统”&bp;到&bp;“专业化”&bp;的必然分化
科技合作与成果转化中心的成立，并非孤立的机构调整，而是高校科技管理体系从&bp;“科研科&bp;—&bp;科研处&bp;—&bp;科发院”&bp;持续演进后的必然结果，每一次升级都对应着不同阶段的需求，而&bp;2015年的分化，则标志着管理体系进入&bp;“专业化分工”&bp;的新阶段。
（一）从&bp;“科研科”&bp;到&bp;“科研处”：计划经济向市场经济的初步适应
改革开放初期，高校科研以&bp;“完成国家任务”&bp;为核心，科研科的职能简单：传达上级科研任务、统计科研成果、发放科研经费。彼时的高校几乎没有&bp;“科技成果转化”&bp;概念，科研与生产完全脱节，某高校机械系&bp;1990&bp;年代研发的&bp;“精密车床控制系统”，仅因没有与企业对接，最终成为实验室的&bp;“展示品”。
2000&bp;年后，随着市场经济发展，企业开始主动寻求高校技术支持，横向科研经费出现增长。传统的&bp;“科研科”&bp;已无法应对新需求：既要处理纵向项目申报，又要接待企业来访，还要协调院系与企业的合作。于是，“科研科”&bp;升级为&bp;“科研处”，人员从&bp;10-15人扩充到&bp;15-20人，职能也新增了&bp;“横向项目管理”“校企合**调”，但核心仍未脱离&bp;“管理”&bp;属性，横向项目的对接、成果的推广，仍依赖院系教授的个人资源，缺乏系统性推进。
（二）从&bp;“科研处”&bp;到&bp;“科发院”：科研规模扩张后的统筹需求
2006&bp;年《国家中长期科技发展规划纲要（2006-2020&bp;年）》出台后，国家对高校科研的投入大幅增加：2006-2012&bp;年，高校研发经费年均增长&bp;22%，国家级科研平台数量增长&bp;150%。科研规模的快速扩张，带来了新的管理难题：科研平台重复建设、科研经费使用不规范、跨学科科研项目协调困难。
为解决这些问题，“科研处”&bp;升级为&bp;“科学技术发展研究院（科发院）”，成为高校统筹科技工作的核心部门。以某&bp;“985”&bp;高校为例，2010&bp;年新成立的科发院下设综合管理处、项目管理处、平台建设处、成果与推广处&bp;4&bp;个科室，人员扩充到&bp;30&bp;人左右，职能涵盖&bp;“纵向项目申报、科研平台管理、科研经费审计、成果登记与推广”&bp;等全链条。此时的科发院，已从&bp;“被动执行”&bp;转向&bp;“主动统筹”，但仍存在致命短板：成果与推广处作为下属科室，在科发院&bp;“重管理、轻转化”&bp;的导向下，始终处于&bp;“边缘地位”。
科发院原成果与推广处李处长回忆：“2013&bp;年，我们想组织一场校企对接会，需要协调会议室、邀请企业、安排教授，但科发院的重点工作是‘国家重点实验室申报’，所有资源都向平台建设处倾斜，对接会最终只邀请到&bp;20&bp;家企业，效果远低于预期。”&bp;这种&bp;“管理挤压转化”&bp;的现象，在&bp;2014&bp;年前后的高校科发院中普遍存在，成果转化工作缺乏独立的资源、人员与考核机制，成为科发院&bp;“顺带做的事”。
（三）从&bp;“科发院”&bp;到新设&bp;“科技合作与成果转化中心”：专业化分工的历史性突破（2015&bp;年前后）
当国家政策要求&bp;“强化转化”、企业需求倒逼&bp;“高效对接”、高校自身需要&bp;“效益提升”&bp;时