多少人在抢”来判断一件事的价值。这导致最聪明的大脑都浪费在了回报率极低的事情上（想想那些为了高盛和麦肯锡的面试而通宵达旦的日子）。
这也解释了为什么破坏性创新是一个被高估的概念。因为“破坏”意味着你还在盯着对手。你还在想“我要怎么比他更好”、“我要怎么抢他的地盘”。
如果你盯着对手，你就会变得像你的对手。
你会为了细枝末节的差异和他死磕，而忽略了那个真正重要、却无人涉足的广阔天地。
这是一场灵魂的囚禁。当你试图击败身边的人时，你的视野就收窄到了只有你和他。更宏大的问题：
到底什么才是真正重要的？
什么才是真正有价值的？
有没有一种可能性，我可以完全不理会他，去走另一条路？
如何建立你的“个人垄断”？
既然看清了真相，我们该怎么做？你如何在这个充满噪音的世界里，建立真正的护城河？
这不是关于商业策略，这是关于生存哲学。条反直觉的路径：
1 从极小开始（start sall）。
如果你想建立一个伟大的帝国，不要一上来就瞄准万亿市场。那是红海，你会死在沙滩上。
你需要先占领一个极小的利基市场。
facebook 没有一开始就想连接全世界，它先占领了哈佛校园。
亚马逊没有一开始就卖万物，它先占领了图书市场。
特斯拉没有一开始就造大众车，它先造了一辆昂贵的跑车（roadster）卖给极少数发烧友。
在这个小池塘里，你要做唯一的鲸鱼。在这个小支点上，你要拥有绝对的统治力。只有当你在小市场里拥有了垄断地位，积累了现金流和品牌势能，你才有资格向外扩张。
2 10倍好，或者完全不同（10x better or proprietary）。
微小的改进毫无意义。产品只比别人好 10，用户是不会买账的，因为转换成本太高。
要想逃逸出竞争引力，你的技术必须好上 10倍（一个数量级）。
或者，像特斯拉和spacex一样，进行极度的垂直整合。
这里有两种垄断的形态，看看你属于哪一种：
类型一：复杂的垂直整合者（vertically tegrated plex onopolies）
代表：福特（早期）、标准石油、特斯拉、spacex。
商学院教你要“专注核心”，教你要“外包非核心业务”。这是一个陷阱。真正的巨头在做反向操作。
为什么？因为当一个系统极其复杂时，整合（tegration）本身就是最高的壁垒。如果你的业务需要协调100个复杂的移动部件，而你的竞争对手还在试图把这些部件外包给不同的供应商，那你已经赢了。你构建了一个没人能复制的迷宫。
类型二：软件的炼金术士（sofare）。
特征：规模经济、低边际成本、高采用率。
在原子世界（实体经济），你要造100万辆车，你需要100万份钢铁和橡胶。
在比特世界（软件经济），你写好代码，服务第1个用户和服务第10亿个用户，成本几乎是一样的。这就是为什么软件公司能以惊人的速度建立垄断。
3 成为最后的玩家（st over）。
硅谷迷信“先发优势”，但这通常是个陷阱。先发者往往只是烈士，死在沙滩上让后来者踩着尸体过河。
真正重要的是现金流的持久性。
你不需要做第一个操作系统，你需要做最后一个（微软）。
你不需要做第一个搜索引擎，你需要做最后一个（谷歌）。
你要的不是当下的爆发，而是十年后的存活。
最后一段话，我想送给每一个在焦虑中挣扎的灵魂。
《圣经》里说：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
但在商业和人生的竞争维度上，这句话或许应该反过来读。
社会给你设置的那些所谓的“精英道路”——考公、考研、进大厂、做投行——看似是“窄门”，因为千军万马在挤。
但实际上，那是一扇通往平庸的宽门。因为大家都想走，所以那里的竞争最激烈，利润最稀薄，人性最扭曲。
“竞争确实会让你在你所竞争的领域里变得更强。因为当你竞争时，你是在和周围的人做比较，你在想：我该怎么击败身边的人？”
“但这也伴随着巨大的代价——你不再去思考那些更宏大的问题。你把所有的精力都用来磨尖你的刺，却忘记了你原本是要飞翔的。”
我想说的是：不要总是试图去挤那扇每个人都争先恐后想要冲进去的窄门。
也许你应该转个弯，走进那扇根本没人走的广阔大门。
停止盯着你的对手